Joseph Grenny advises executives on leadership. In this interview he reveals the secrets of influential people.
More than 20 years ago that Joseph Grenny advises executives from companies including Lockheed Martin, Progressive Insurance, Sprint, Textron, The McGraw-Hill, Texas Instruments and Genentech, among others. Her specialty is leadership and, in particular, the secrets of the art of influence. Grenny investigates the reasons why some managers encourage people to go beyond their limits and run with passion, even the most routine tasks, and describes the results of their analysis in books and lectures. He is coauthor of Influencer: The Power to Change Anything, Crucial Conversations: Tools for Talking When Stakes Are High, and Crucial Confrontations: Tools for Resolving Broken Promises, Violated Expectations, and Bad Behavior. In this interview he talks about the power of influence. Interview with Chris Stanley
You say the most important skill for business leaders is to influence others. Why?
Leaders face two kinds of challenges. The visible or tangible, such as designing the strategy and new products, and invisible, that are less obvious but affect the former. For example, a manufacturing firm that wants to increase productivity and decides to implement Six Sigma find that the biggest difficulty is not to acquire and implement Six Sigma processes, but to get people used to reduce waste, improve efficiency and so on. It is more difficult to change the behavior of people to enter the Six Sigma methodology. The same happens in mergers and acquisitions. Although they make sense in theory, if the executive teams fail to complement and work together, the operation fails. So the argument that influence people's behavior and encourage it to change is the most important skill for leaders, but few articulated a strategy of influence.
He has also said that the effectiveness of such a strategy is measured by the degree to which reflected "the six sources" of influence. Could you explain what they are?
Are closely related to two major reasons why people do what they do is because he wants (motivation) and because it can (capacity). And with the three types of motivation and ability: personal, social and structural. Leaders who create change strategies tend to put the focus on personal motivation, the first source of influence, which involves making the undesirable desirable. The second, personal capacity, is based on encouraging people to overcome their limits. The third, social motivation, is related to the incentive or the disappointment generated by bosses, peers, direct reports or others. The fourth source of influence, social capacity, includes assisting and providing resources managers, peers and subordinates, or the obstacles that each interposed. The fifth is the structural reasons, which includes awards and incentives, and the sixth is the structural capacity, which refers to the organization and available resources. The latter is the most commonly used by leaders, because they have a clear tendency to restructure, change the chart or create a new department. Moreover, the least used are social. The leaders seem to ignore the deep social forces that influence people's behavior.
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Joseph Grenny asesora a ejecutivos en liderazgo. En esta entrevista devela los secretos de las personas influyentes.
Hace más de 20 años que Joseph Grenny asesora a ejecutivos de empresas como Lockheed Martin, Progressive Insurance, Sprint, Textron, McGraw-Hill, Texas Instruments y Genentech, entre otras. Su especialidad es el liderazgo y, en particular, los secretos del arte de influir. Grenny investiga las razones por las cuales algunos gerentes incentivan a la gente a ir más allá de sus límites y a ejecutar con pasión hasta las tareas más rutinarias, y describe las conclusiones de sus análisis en libros y conferencias. Es coautor de Influencer: The Power to Change Anything; Crucial Conversations: Tools for Talking when Stakes are High, y Crucial Confrontations: Tools for Resolving Broken Promises, Violated Expectations, and Bad Behavior. En esta entrevista, habla sobre el poder de la influencia. Entrevista de Chris Stanley
Usted afirma que la capacidad más importante de los líderes de negocios es la de influir en los demás. ¿Por qué?
Los líderes enfrentan dos clases de desafíos. Los visibles o tangibles, como diseñar la estrategia y los nuevos productos, y los invisibles, que son menos evidentes pero inciden en los anteriores. Por ejemplo, una empresa fabril que quiere aumentar la productividad y se decide a implementar Six Sigma encontrará que la mayor dificultad no es adquirir y poner en marcha los procesos Six Sigma, sino lograr que la gente se acostumbre a reducir el desperdicio, mejorar la eficiencia, etcétera. Es más arduo cambiar el comportamiento de las personas que introducir la metodología Six Sigma. Y lo mismo ocurre en las fusiones y adquisiciones. Aunque tengan sentido en teoría, si los equipos ejecutivos no se complementan y trabajan en conjunto, la operación fracasará. Por eso, argumento que incidir en el comportamiento de la gente e impulsarla a cambiar es la capacidad más importante de los líderes, aunque pocos articulan una estrategia sistemática de influencia.
También ha dicho que la efectividad de una estrategia de ese tipo se mide por el grado en que refleja “las seis fuentes” de influencia. ¿Podría explicar cuáles son?
Están estrechamente relacionadas con las dos grandes razones por las cuales la gente hace lo que hace: porque quiere (motivación) y porque puede (capacidad). Y con los tres tipos de motivación y de capacidad: personal, social y estructural. Los líderes que crean estrategias de cambio tienden a poner el foco en la motivación personal, la primera fuente de influencia, que consiste en hacer deseable lo indeseable. La segunda, la capacidad personal, se basa en impulsar a la gente a superar sus límites. La tercera, la motivación social, está relacionada con el incentivo o el desaliento que generan los jefes, pares, subordinados directos u otros. La cuarta fuente de influencia, la capacidad social, comprende la ayuda y los recursos que ofrezcan los jefes, compañeros y subordinados, o los obstáculos que cada uno de ellos interpongan. La quinta es la motivación estructural, que abarca los premios e incentivos, y la sexta es la capacidad estructural, que se refiere a la organización y los recursos disponibles. Esta última es la que más usan los líderes, porque tienen una clara tendencia a reestructurar: cambian el organigrama o crean un nuevo departamento. Por otra parte, las menos usadas son las sociales. Los líderes parecen ignorar las profundas fuerzas sociales que inciden en el comportamiento de la gente.
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http://ar.hsmglobal.com/notas/58839-el-arte-influir
